下篇：工厂里的产业答案

实用主义土办法

资本运作终归要落脚于实体。一路磕磕绊绊闯出一片天地的闽中，究竟需要一种怎样的产业模式?

1999年之前，在产业链上游，闽中采取与农户合作的订单采购模式。1999年之后，出口贸易的品质标准逐步提高，农户种植的农产品渐渐无法达到标准。于是，林国荣开始在莆田当地自建种植基地，打通产业链上游。

与其他行业不同，淮南为橘，淮北为枳，农产品的基地选址颇有学问。林国荣几乎走遍了中国的每一个县城，对中国每一个地方的气候生态，以及最适合种植的农作物，都了如指掌。

闽中食品厂区

2005年外资接盘后，林国荣开始在全国范围内建立种植基地，比如在云南种植香葱，在内蒙古种植辣椒。至今，闽中已经分别在福建、云南、四川、内蒙古和天津等9个省市，布局了九大种植加工基地，总面积达到30多万亩，产出30多种农作物。

可是，问题也接踵而来。如何让这些千里之外的上游基地，与总部的加工厂协调运转?

为此，林国荣在总部设立了基地部、设备部、生产部和品管部等七大部门，分工协同地对九大基地实施垂直管理，又在各个基地设立了一个分公司总经理，负责协调七大部门在当地的工作，由此形成了一个纵横交错的管理矩阵。

不过，这并不能完全解决运转中遇到的实际问题。一开始，七大部门的部长分别坐在不同的办公室，依靠手机和电脑进行沟通，常常会发生沟通不及时，或者是表达错误与理解错误等问题，导致运营流程时常拖延或出错。

怎么办?林国荣索性把七个负责人聚集在了同一个大办公室，任何一个部门遇到问题，部长之间可以即时面对面地沟通，大幅提高了效率。这不同于现代企业管理学上的再造流程提高效率，而是一种完全切合实际的实用主义土办法，类似于那个“在生产线上用电风扇吹掉空盒子”的流行段子。

林国荣的这种实用主义土办法，贯穿了闽中的内部管理，甚至形成了整个企业的行事风格。譬如，后来企业逐渐做大，上万名员工每天都会冒出不计其数的问题，摆在林国荣面前。而他在弄不清事实的情况下很容易误判，甚至发一通莫名其妙的火。

为了避免被日常管理的琐碎问题占用过多精力，林国荣设立了一个特别的管理组织——评价小组。

评价小组拥有11名成员，完全由全体员工无记名投票产生，公司副总以上的管理层不得参选。这11名小组成员不脱离生产岗位，他们活跃在车间和田地，广泛征求员工意见，接受员工的提议或举报，并进行实地调查。根据调查结果和公司制度，11名小组成员以民主投票的方式，决定对于相关人员进行奖励或者惩罚。比如有人经常上班迟到，评价小组调查后可以通报处分;有人做了好事，评价小组核实后就会给予奖励。

掌握员工“生杀大权”的评价小组，并没有毫无限制的权力。其成员每年都会换届选举，如果任期内的确有失公允，四个车间主任级别以上的干部，就可以联名罢免一个小组成员，有效地制约了评价小组的权力。

这一套“土机制”，已经成了闽中企业管理的拳头手段，使整个企业的管理变得公平公正，有条不紊。林国荣和管理层也卸下了包袱：“少了很多乱七八糟的事情，有了更多的时间和精力来研究企业战略。”